UNIFIED CONTENT
Management-Aufgabe der CIOs
David Nüscheler CTO von Day
Nach ERP und E-Business wird die Realisierung von „Unified Content“ zur strategischen Managementaufgabe der CIOs
Nur die Information steuert das Unternehmen
Die CIOs (Chief Information Officers) bekommen ein neues Thema serviert: Nach ERP (Enterprise Resource Management) und E-Business soll die IT-Integration zur Chefsache werden. Dabei geht es nicht nur um EAI (Enterprise Application Integration) inklusive der Integration aller E-Business-Lösungen. Vor allem die in den Applikationen liegende Information – der eigentliche Unternehmens-Content – und ihre Integration soll zum zukünftigen Top-Thema der Vorstandsetagen werden. Hinter diesem Anspruch steht eine Einschätzung von Gartner Group, Forrester Research und Meta Group, die ab 2003 ein Zusammenwachsen von Content Management-Tools und Portalen mit den Inhalten von Standard- und Legacy-Applikationen prognostizieren. Das Destillat dieses Softwarekonglomerats heißt „Unified Content“ und soll dem Unternehmens-Asset „Information“ einen neuen Stellenwert verleihen. Doch selten wurden Marktanalysten so schnell von der Realität eingeholt. Die Zukunft hat bereits im Januar 2002 begonnen.
Es war die SAP AG, die Anfang der 90er Jahre erkannte, dass ihre kommerzielle Standardsoftware R/3 nicht so ohne weiteres als „Update“ für das Mainframe-basierende R/2 in die Rechenzentren zu schleusen war. Zu umfangreich waren die Investitionen, die den Einsatz von R/3 erforderten: vom Aufbau einer Client/Server-Architektur angefangen bis hin zu umfangreichen Integrationsaufgaben, die die gesamten Unternehmens-IT berührten. Auch die Neuinstallation von R/3 hatte mit diesen Argumentationshürden zu kämpfen, wobei hier als zusätzliche Schwierigkeit die natürlichen Anknüpfungspunkte zu einer bestehenden R/2-Installation fehlten.
Die Wahl für R/3 konnte daher keine Entscheidung des RZ-Leiters mehr sein, es musste Aufgabe der Geschäftsführung sein, über die Einführung von R/3 zu befinden. Nur auf diese Weise, so rechnete sich das Walldorfer Softwarehaus richtig aus, war ein schneller Erfolg von R/3 zu realisieren. Der Argumentationstopf, aus dem die SAP ihre Beweisführung löffelte, entstammte der Küche der Betriebswirtschaftler und Wirtschaftsinformatiker. Nach dem Schlagwort der Lean Production Ende der 80er/Anfang der 90er Jahre hatten diese wenig später das Rezept des Business Reengineering kreiert, bei dem die IT zu einer wesentlichen Stütze des gesamten Unternehmens erklärt wurde. Der Siegeszug, den R/3 auf Grund dieser Argumentation in den Unternehmen hinlegte, wurde legendär. Die SAP-Software wurde in der Folgezeit als Musterbeispiel für so genannte mission critical (geschäftskritische) Software gehandelt, d.h. als strategische Software, die für den Erhalt des Unternehmens als ausnahmslos unersetzbar angesehen wurde und über deren Einsatz in jedem Fall die Unternehmensführung zu bestimmen hatte.
Auch das Thema E-Business wurde im Zuge des Internet-Booms zum Ende der 90er Jahre über die Chefetage in die Unternehmen getragen. Diesmal war es die IBM, die weltweit die Ausarbeitung von Electronic Business-Strategien als misson critical für das Überleben der Unternehmen propagierte. Die CIOs, die auch in deutschen Großunternehmen immer häufiger als Herren der Unternehmens-IT in die Vorstandsetagen Einzug hielten und die die Koordinierung von IT-Systemen planten und ausführten, wurden zum maßgeblichen Ansprechpartner der IT-Industrie, wenn es um das E-Business ging. Wie beim Business Reengineering war es auch beim Thema Electronic Business das Wort „Business“, das die Vorstandsetage sensibilisierte. Wurde ein Internet-basierendes Geschäftsmodell auf Vorstandsebene einmal beschlossen, waren es die IT-Verantwortlichen, die dieses Modell umsetzen mussten.
Neben Menschen und Finanzausstattung gehört die Information als Ressource heute zu den wichtigsten Assets eines Unternehmens. Dementsprechend kann auch die Bedeutung des CIOs (bzw. des IT-Directors oder IT-Managers in kleineren Unternehmen) nicht hoch genug eingeschätzt werden. Der im Unternehmen für die Gesamtheit der IT verantwortliche Manager bestimmt Hardware- und Softwarearchitekturen sowie die entsprechenden Standards. Er ist für die Priorisierung neuer Anwendungen zuständig (was gerade bei Unternehmens-Mergern eine Frage von Leben oder Tod sein kann), und er dient als Moderator, wenn es in den unterschiedlichen Divisions eines Unternehmens zu Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich der IT kommt.
Trotz der Aufgabenvielfalt ist es auffallend, dass sich die CIO-Riege in der Vergangenheit eher als Realisierer von Applikationen (wie z.B. SAP oder E-Business-Lösungen) denn als strategisch weitsichtige Kapitäne hinsichtlich der Ausrichtung ihrer Unternehmens-IT profiliert hat. Viele IT-Entscheidungen, die eindeutig einen Einfluss auf die Ressource Information und insofern eigentlich auch auf das Business eines Unternehmens besitzen, werden nicht gefällt bzw. die Entscheidung darüber dem technischen IT-Management überlassen. Auch wenn die Online-Ausgabe der Zeitschrift Wirtschaftsinformatik (Hans-Gert Penzel: Hat der CIO im Vorstand eine Zukunft? www.wirtschaftsinformatik.de) den CIOs nicht prinzipiell unterstellen will, den Rollenwechsel vom „Anwendungsrealisierer“ zum „übergreifenden Steuerer“ nicht vollzogen zu haben, so fällt dennoch die aufgabenspezifische Konzentration auf die Applikation statt auf die Information ins Auge. Die Anwendungsrealisierung „SAP im Unternehmen“ mag hier (negativ) prägend für einen ganzen Berufsstand gewesen sein.
Darüber hinaus zeigt das Thema E-Business, dass es mit den von den CIOs befürworteten Projekten oftmals nicht zum Besten steht: Nach einer Studie der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst & Young (CGEY), die zusammen mit dem Competence Center E-Business der Uni Trier durchgeführt wurde, ist fast jedes zweite E-Business-Vorhaben in Deutschland nicht erfolgreich verlaufen. Gerade größere Unternehmen bewerteten den Erfolg ihrer E-Business-Projekte meist besonders kritisch. Die Gründe für die Flops waren vielfältig: Keine Strategie, keine Erfahrungswerte, ein Vorgehen nach der Trial-and-Error-Methode, unterschätzte Komplexität sowie falsche Zeitvorstellungen wurden genannt. Auch die Wahl falscher Software (beispielsweise für den Online-Vertrieb) rangierte ganz oben auf der Mängelliste. Außerdem brachte die Studie eine andere Überraschung zu Tage: Nicht überall, wo Business draufsteht, ist Business drin. Gerade auf dem Sektor E-Commerce wurde die Nachfrage des Kunden eklatant überschätzt.
Ein Thema, das derzeit unter der „Applikationssicht“ der IT-Chefetage zu leiden hat, scheint Enterprise Application Integration (EAI) zu sein. EAI-Projekte sollen hauptsächlich dazu dienen, das Integrationschaos, das durch die Einführung von E-Business-Lösungen in den Unternehmen noch eskaliert ist, zu lösen. Die Integration von Legacy-, ERP-, CRM- und E-Business-Lösungen nimmt nach Berechnungen von Gartner Group mittlerweile rund 35 Prozent des IT-Gesamtetats der Unternehmen ein, 70 Prozent aller Programmierungen im Unternehmen dienen allein der Konnektierung von DV-Systemen und Anwendungen, haben andere Analysten herausgefunden. Dennoch, so das schockierende Ergebnis einer Meta Group-Untersuchung, setzen sich erst 15 Prozent der deutschen Unternehmen mit EAI auseinander (Meta Group, Oktober 2001, www.metagroup.de), schlimmer noch, 85 Prozent sehen zurzeit überhaupt keinen Bedarf nach EAI-Lösungen. Dabei lebt gerade erfolgreiches E-Business ausschließlich von einer nahtlosen Integration mit der gesamten Unternehmens-IT.
Warum dies so ist, mag eine Erkenntnis von Hans-Ulrich Breme, Solution Architect bei Candle, verdeutlichen, die von der COMPUTERWOCHE ONLINE (www.computerwoche.de) veröffentlicht wurde und die stellvertretend für fast alle Unternehmen auf dem EAI-Markt gilt: „Als Herstellervertreter spreche er über Integrationsthemen nur mit IT-Abteilungen. Hängt das Anliegen aber mit einer E-Business-Strategie zusammen, so gehen durchaus auch Impulse vom Vorstand aus bzw. fällt es der IT und dem EAI-Hersteller leichter, sich Gehör in der Chefetage zu schaffen.“ Es ist anscheinend ein Fakt, dass sich die meisten IT-Verantwortlichen in den Vorstandsetagen zwar Gedanken über ERP und E-Business, aber kaum über das notwendige Thema einer Integration dieser Applikationen gemacht haben oder machen. Das hochtechnische Thema EAI, Middleware und Messaging wird lieber den Praktikern in den IT-Abteilungen überlassen, die es mehr oder weniger „führungslos“ als leidige und „kostspielige“ Pflicht zu meistern suchen.
Dabei zeigt es sich leider immer häufiger, dass die Unternehmen in Bezug auf die IT-Integrationsthematik weder Konzept noch Strategie besitzen. Es dominiert die Bastleratmosphäre der IT-Abteilungen und nicht der kühle Kopf der Vorstandsetage, wenn Entscheidungen zu treffen sind. Sicherlich: IT-Integration ist anerkannt teuer. Beim Kauf von EAI-Produkten werden durchaus (je nach Umfang des Projektes) schon mal Lizenzkosten von rund 500.000 Euro fällig, wobei diese naturgemäß wiederum nur einen kleinen Teil der Gesamtkosten ausmachen: EAI ist im Wesentlichen ein Projekt und kein Produkt, dementsprechend hoch sind noch einmal die Summen, die für Beratung und Service anfallen. So ist es nicht verwunderlich, dass trotz flächendeckender EAI-Diskussion in den Unternehmen aus Kostengründen auch die asynchronen Point-to-Point-Spaghetti-Verbindungen in den IT-Abteilungen noch hoch im Kurs stehen, obwohl gerade diese den größten Wartungsaufwand und immense Probleme bei Systemerweiterungen hervorrufen. Wäre die IT-Integration ein strategisches Thema der IT-Chefetage, dürfte dieses Kuddelmuddel nicht auftreten.
Dass das Thema E-Business erheblich zur Verschärfung der Problematik einer IT-Integration beigetragen hat, ist unbestritten. Supply Chain Management (SCM) und elektronische Marktplätze gelten heute als Internet-Produktionsfaktoren und über so genannte Enterprise Portals soll der Anwender unbeschränkten Zugriff auf alle im Inter- und Intranet liegende Informationen erhalten. Der bienenhafte Fleiß, mit dem die Unternehmen versuchen¸ eine Business Process Automation zu bewerkstelligen, übersieht allerdings nach Ansicht von Experten einen entscheidenden Punkt: Bei aller domestikenhaftigen Konzentration auf die Applikation geht der Blick für die Information verloren – mehr noch, das Thema IT-Integration wird zu isoliert nur auf Applikationsebene diskutiert. Was nützt denn eine vermeintlich perfekte Integration von Applikationen, wenn auf die in den Applikationen liegende Information, den eigentlichen Content, nicht gescheit zugegriffen werden kann?
Michael Moppert, CEO von Day , stellt folglich die ketzerische Frage, was für ein Unternehmen wirklich wichtig ist: „Sind es die Applikationen oder vielmehr die Inhalte in diesen Applikationen?“ Als Beispiel nennt Moppert eine Schlüsselanwendung, wie das Finanzmanagement: „Ein Unternehmen kann mit vielen unterschiedlichen Finanzmanagementsystemen gut zurechtkommen, aber ohne die relevanten Finanzinformationen – also die Inhalte – wird jedes Unternehmen früher oder später Probleme bekommen.“ Mopperts Kollege, David Nüscheler, CTO von Day, geht sogar noch einen Schritt weiter. Unermesslich viel Zeit, Geld und ungeheure Anstrengungen habe man in den Unternehmen investiert, um Applikationen als das erscheinen zu lassen, was sie eigentlich kaum sind: nämlich integriert. „Der Einsatz von Produkten zur Automatisierung von Business-Prozessen ist lediglich ein teurer Versuch, um Systeme auf Prozessebene miteinander zu verlinken. Auf der Applikationsebene mag dies zwar gelingen, der Versuch ignoriert aber die Tatsache, dass Menschen mit Applikationen arbeiten und diese Menschen Zugriff auf unstrukturierte Informationen wie Bilder, Dokumente und Ähnliches benötigen. Wenn man Prozesse wirklich transparent machen will, muss man ihre Abhängigkeit von Applikationen eliminieren und sich auf den Inhalt konzentrieren, der in den Applikationen liegt.“ Ein wirklicher Geschäftsprozess, der sich nach den besten Business-Anforderungen und nicht nach den technischen Limitierungen richte, biete uneingeschränkten Zugriff auf alle Informationen (egal in welchen Applikationen sie lagern) und liefere diese Informationen über die unterschiedlichsten Kanäle an die unterschiedlichsten Empfängergruppen aus. „Das geht weit über das hinaus, was die Middleware von gestern und heutige EAI-Applikationen zu leisten vermögen und beinhaltet auch weit mehr als nur eine Kombination von Workflow Management und Applikationsintegration“, betont Nüscheler.
Das Thema IT-Integration, das auf Grund seiner Brisanz nach strategischen Entscheidungen auf höchster Managementebene verlangt, ist also weitaus diffiziler, als nur die bloße Integration auf Applikationsebene zu meistern. Es geht letztlich um die Integration von Informationen bzw. von Inhalten, die in den unterschiedlichsten Applikationen lagern. Den Wert dieser Integration muss der CIO als strategisch für sein Unternehmen erkennen: Schließlich geht es um das -- neben Kapital und Personal -- dritte Unternehmens-Asset: die Information. Die Aufgabe des CIOs ist es demnach, alle Entscheidungen der IT dem Ziel der grenzenlos verwertbaren Information unterzuordnen.
Die IT-Herausforderung, die dahinter steht, ist ein höchst komplexes Unterfangen: Sie heißt, wirkliches „Enterprise Content Management“ zu betreiben. Herkömmliche Content Management-Systeme dienen zumeist der Verwaltung von Websites. Ein Unternehmen besitzt jedoch unterschiedlichste Inhalte, auf die zugegriffen werden muss: Handbücher, E-Mails, geschäftskritische Dokumente, ERP- und CRM-Daten, Bilder und vieles andere mehr. All diese Inhalte müssen zentral strukturiert und verwaltet werden, will das Unternehmen nicht in seinem eigenen Content ertrinken. Außerdem muss dieser Content uneingeschränkt über Web-Portale Lieferanten und Firmenkunden zur Verfügung stehen, wenn diese am Business-Prozess teilhaben sollen.
Doch hier haperts in der Regel: Da diese Informationen nicht in einem zentralen Archiv oder Repository liegen, müssen diese sehr aufwändig zusammengeführt werden. Disziplinübergreifend müssen Dokumentenmanagement und Content Management-Funktionen miteinander integriert und der Zugriff auf ERP-, CRM oder SCM-Systeme bereitgestellt werden. Eine Aufgabe, an der zurzeit viele DMS- und Content Management-Hersteller getrennt von einander mit Höchstdruck basteln. Der DMS-Hersteller Documentum beispielsweise rüstet seine Software mit umfangreichsten Content Management-Fähigkeiten aus. Andere Hersteller wiederum versuchen mit Partnerschaften ans Ziel zu kommen (z.B. zwischen DMS-Hersteller Filenet und CM-Hersteller Vignette).
In einer Studie der Butler Group stellt diese fünf fundamentale Aspekte heraus, die heutiges Enterprise Content Management berücksichtigen muss: Zentralisiertes Management, Trennung des Inhalts von der Präsentationsschicht, flexible Workflow-Funktion, Funktionen, Content gemeinsam zu nutzen und wieder zu verwenden sowie die Fähigkeit, den Content über die unterschiedlichsten Kanäle ausgeben zu können.
Unterschiedliche Studien von Gartner Group, Forrester Research und Meta Group haben zudem den Trend zum so genannten „Unified Content“ erkannt. Alle drei Marktforscher haben bereits im letzten Jahr vorhergesagt, dass Portal-Technologien, Content Management-Tools und der Inhalt von Legacy- und Standardapplikationen ab 2003 (Gartner Group, Mitte 2003 Forrester) bis spätestens 2004 Meta Group) zusammenfließen, sodass spätestens ab 2004 auf „Unified Content“ in den Unternehmen zurückgegriffen werden kann und die Integration auf Content-Ebene vollzogen ist.
Womit sie allerdings weniger gerechnet haben, ist die Tatsache, dass bereits im Januar 2002 (also ein ganzes Jahr vor der frühesten Prognose) das Thema „Unified Content“ zumindest für einen IT-Hersteller als erledigt abgehakt werden kann. Mit „Communiqué Unify“ präsentierte Day eine skalierbare Infrastruktur für die effiziente Verwaltung aller vorhandenen digitalen Inhalte. Mit dem 100% Java-basierenden Produkt können Unternehmensinformationen direkt von den originären Datenquellen aus abteilungs-, standort- und länderübergreifend gemanagt werden. Die digitalen Daten aus den unterschiedlichsten Quellen werden über ein Managementsystem vereinigt, vereinheitlicht und dezentral nutzbar gemacht. Über das Internet erhält der Anwender weltweit Lese- und Schreibzugriff auf sämtliche relevanten Inhalte.
Kern des Produkts für diesen offenen und integrativen Datenaustausch ist der so genannte „ContentBus“. Für Andrew Ball, Research Analyst bei Frost & Sullivan, stellt dieses Stück Software eine derartig „innovative Herangehensweise an das Content Management“ dar, dass sich Day dadurch nicht nur „deutlich von der Konkurrenz abhebt“, sondern auch der gesamten Branche „neue Horizonte“ eröffne. Als Begründung für die Verleihung des „Market Engineering Award für technologische Innovation“ hebt Ball hervor: „Der ContentBus ist in seiner Art bislang einzigartig, denn damit lässt sich sowohl strukturierter als auch unstrukturierter Inhalt kombinieren und generell als ‚Content’ behandeln, ohne dass innerhalb des Unternehmens ein separater Datenspeicher implementiert werden muss. Damit lassen sich viele Probleme vermeiden, die sich sonst aus der Spiegelung von Daten ergeben.“
Day hat aus diesem Ritterschlag der Frost & Sullivan bereits ihre Konsequenzen gezogen. Unter dem Stichwort „Total Business Unification“ wird die Produktreihe „Communiqué“ nicht mehr nur als bloßes Content Management-Produkt, sondern als Infrastruktursoftware vertrieben, bei der die geschäftskritischen Information im Unternehmen wieder uneingeschränkt im Mittelpunkt steht. Day hofft, dass gerade der Terminus „Total Business Unification“ bei den CIOs die Sinne für die Wichtigkeit einer Integration auf Content-Ebene schärft. In der Diskussion um das Thema Integration, die in den letzten Jahren auf allzu technischen Level geführt wurde, soll der Business-Gedanke Einzug halten. Nachdem Business Reengineering und E-Business bereits von den CIOs als Trend akzeptiert wurde, hat auch Total Business Unification das Zeug dazu, sich zum Trend zu entwickeln. (Martin Arndt)
Bildunterschrift
David Nüscheler: „Der Einsatz von Produkten zur Automatisierung von Business-Prozessen ist lediglich ein teurer Versuch, um Systeme auf Prozessebene miteinander zu verlinken. Auf der Applikationsebene mag dies zwar gelingen, der Versuch ignoriert aber die Tatsache, dass Menschen mit Applikationen arbeiten und diese Menschen Zugriff auf unstrukturierte Informationen wie Bilder, Dokumente und Ähnliches benötigen.“
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